Comment avez-vous vécu vos débuts dans votre nouveau
poste ? Y a-t-il eu un moment où vous avez pensé : « Là, j’ai vraiment compris le cœur de ma fonction » ?
Le début était aussi intense que passionnant. Tertianum ne compte pas moins de 100 établissements dans toute la Suisse – cela implique un vaste éventail de structures, de processus et de défis. Situer les établissements sur le plan géographique et organisationnel et développer, en même temps, une profonde compréhension des processus internes a été pour moi un défi particulièrement difficile à relever. Le contact direct avec nos équipes et nos hôtes m’a été d’une aide précieuse. Chaque visite d’une de nos maisons et chaque discussion avec nos collaborateurs m’ont aidée à mieux comprendre ce qui est véritablement important. Il y a un nombre impressionnant de personnalités chez Tertianum qui travaillent avec engagement et passion – vivre cela m’a permis de comprendre le cœur de ma fonction.
Vous venez d’un autre secteur – quelles ont été les plus grandes différences et les surprises ?
La plus grande différence est le contact quotidien avec les personnes dont nous nous occupons. Lors de chaque visite d’établissement, je rencontre nos hôtes. Je peux échanger avec eux, écouter leurs histoires et sentir leur joie de vivre. C’est souvent l’énergie positive qui l’emporte, même pour les résidents qui sont confrontés à des soucis de santé. C’était différent lorsque je travaillais pour la Ligue contre le cancer, où on était régulièrement confronté à des problèmes plus lourds. Mais là aussi, j’ai été témoin d’une impressionnante force et résilience des personnes affectées. Dans les deux contextes, il s’agit de veiller à la qualité de vie – mais dans les soins de longue durée, la priorité est accordée à l’animation, l’encadrement et l’aménagement d’une vie aussi autonome et autodéterminée que possible.
Quels sont les objectifs stratégiques que vous vous êtes fixés pour les premières années ? Avez-vous une devise personnelle que vous suivez ?
Pour les premiers mois, mon objectif est avant tout d’être à l’écoute et de développer une profonde compréhension des besoins de nos établissements. Une de mes principales priorités est la réduction des absences de courte durée. Un taux d’absences élevé pèse énormément sur les équipes et a des répercussions négatives sur la culture d’entreprise. La fluctuation est une autre thématique clé. Une grande fluctuation des collaborateurs va de pair avec une perte de savoir-faire précieux, ce qui peut avoir un impact négatif sur la qualité à long terme. Quelle est ma devise ? « Gérer une structure ne suffit pas, chaque établissement doit avoir la volonté de se développer. » Nous ne devons pas nous limiter à préserver les structures existantes, mais nous efforcer de les faire évoluer en permanence.
«Nos collaborateurs ont besoin de stabilité – l’assurer est une de mes tâches principales.»
Daniela de la Cruz
Chief Operating Officer (COO)
Daniela de la Cruz:
COO
Depuis le 1er septembre 2024, Daniela de la Cruz assume la fonction de Chief Operating Officer (COO) pour la direction opérationnelle de toutes les régions du groupe. Elle possède une longue expérience professionnelle dans le domaine de la santé. Avant de rejoindre Tertianum, elle a occupé la fonction de CEO de la Ligue suisse contre le cancer depuis 2019. Auparavant, Daniela de la Cruz a travaillé pendant plus de quatre ans comme directrice chez Hirslanden, dans les cliniques de Birshof et Beau-Site, et était, en outre, membre de la direction opérationnelle du groupe. Auparavant, elle a travaillé à l’Hôpital universitaire de Bâle et pour le département « finances et santé » du Canton de Glaris. Physiothérapeute diplômée, elle a aussi suivi une formation en gestion d’entreprise et a obtenu un Master of Advanced Studies in Health Service Management.
Quels sont les axes opérationnels que vous poursuivez actuellement ?
Il s’agit d’exploiter sciemment la marge de manœuvre régionale. Chaque établissement a ses défis particuliers et ses forces spécifiques – c’est à nous de les identifier et de les soutenir. Ce qui me tient tout particulièrement à cœur : les personnes doivent pouvoir s’identifier avec leur travail. Si les collaborateurs ont l’impression d’exécuter simplement des processus, il sera difficile de maintenir leur motivation sur le long terme. C’est pourquoi il est primordial que chaque membre du personnel sente qu’il peut contribuer à façonner notre entreprise.
Quels sont les plus grands défis auxquels vous êtes confrontée en tant que COO dans le secteur des soins ?
La pénurie de personnel compétent est le défi le plus urgent. Il devient de plus en plus difficile de trouver des collaborateurs qualifiés, et de plus, les exigences envers le personnel soignant ne cessent d’augmenter. Cela signifie que nous devons assurer de bonnes conditions de travail pour nos équipes. Un taux de fluctuation élevé ou le changement permanent des collaborateurs entraîne une perte de savoir-faire et de stabilité dans les établissements. Une autre thématique à laquelle nous devons faire face est la complexité croissante des situations de soins. Nos hôtes sont toujours plus âgés et souffrent souvent de multiples maladies. Le défi que nous devons relever est de garantir les meilleurs soins possibles avec des ressources limitées.